不可否认，女性程序员在全球IT领域仍处于劣势地位。2015年调查数据显示，Facebook的IT人员中仅16%为女性，谷歌为18％，而2014年夏，谷歌、雅虎、领英和Facebook公布本公司女性员工雇用比率时，就承认这一水平过低。事实数据说明，这些大型技术公司在提高女性程序员数量上仍需更多努力。
让我们再聚焦中国IT从业人员。互联网求职平台100offer在2016年公布的中国互联网女性工程师工作报告表明，过去一年，男性程序员的注册人数是女性程序员的近4倍。此外，同一职位上的男性程序员薪资普遍高于女性程序员。实际上，女性在IT行业，甚至包括整个STEM（科学、技术、工程、数学）领域，都面临严峻挑战和多重偏见，导致这些行业的女性比例和待遇迟迟得不到提高。长达40年的社会科学研究表明，对女性员工的偏见如果不加以制止，将继续渗透到人们观念中，而且人们会认为自己就在奉行贤能主义，所以更加不会采取行动，破除偏见。
加州大学哈斯汀法学院法学杰出教授琼?威廉姆斯（Joan C.Williams）发表于2014年《哈佛商业评论》的《攻克科技领域多样性问题》一文指出，技术行业女性员工面临的偏见和挑战主要可以分为四类：
1）再证明一次！女性要用更多成绩证明自己和男性有同等工作能力；
2）如履薄冰。普遍观点认为，高级职位需要在职者拥有传统意义上的男性特质，而女性应做到谦逊矜持。因此，女性职员不能过于女性化，显得能力不足，也不能过于男性化，会不讨人喜欢。
3）母亲壁垒。女性员工当了母亲后，其敬业度和工作能力会因其母亲身份而频频受到质疑。尽管很多从事技术行业的女性对本行工作时间灵活和远程工作条件称赞有加，但成为母亲后，一旦她们有失职情况，即便是迟到，也会再次印证女性不适合当CEO的传统观念。
4）内战。威廉姆斯的研究中，45％的受访女性称曾遭遇这种状况，即如果女性在其事业起步阶段受到歧视，会倾向于避免与其他女性接触，拒绝帮助她们，甚至不惜以损害其他女性利益为代价与男性协作。她们回避对性别歧视的控诉，并以此表明自己的忠心。
那么面对技术领域中普遍存在的四种性别偏见，女性应如何应对，公司又该采取哪些措施提升女性技术人员数量，保障女性员工权益，加强人才多样性呢？带着这些问题，《哈佛商业评论》中文版采访了全球技术咨询公司ThoughtWorks亚太地区集团执行总监安吉?弗格森（Ange Ferguson）。弗格森来自澳大利亚，拥有在澳洲、英国、荷兰、印度、新加坡和中国等国的跨国工作和管理背景，从事技术工作时间近20年。基于在该领域的深厚经验和对女性程序员的深刻洞察，她谈到了女性在技术领域遇到的阻碍以及解决之道。
HBR中文版：从全球范围看，女性在技术领域所占比例都比较低。作为女性，你如何接触到计算技术并最终进入该行业？
弗格森：我的父亲是科学老师，所以我小时候可以借父亲工作之便，在放假时使用学校的计算机。1995年时我考上大学，第一次接触到互联网，惊讶于这项科技巨大的连接性，决定从哲学系（50/50男女比例）转到计算机技术系（20/80男女比例）。计算机专业是个男性占绝对主导地位的学科，但当时我还没有意识到，这是个需要探讨的问题。
毕业后我去了一家小型专业服务公司。因为公司规模小，所以我得到很多大公司都不能给予新人的机会。虽然工作量很大，但我成长得非常快，还遇到了人生中一位重要导师丹尼斯。2001年互联网泡沫破灭时，我所在公司不幸倒闭了，于是我像很多澳洲人一样，去了欧洲旅行，并先后在伦敦、阿姆斯特丹工作。几年后我回到澳洲墨尔本工作，在丹尼斯引荐下，到了ThoughtWorks工作，到现在已经11年了。
HBR中文版：外界对IT行业的看法是竞争激烈，而且工作强度和难度都很大。作为资深从业者，你认为吸引你留在这一行的因素是什么？
弗格森：IT行业的工作机会很好，我有幸去世界不同国家和地区工作，也尝试了不同的职责，比如我曾在悉尼、布里斯班、香港、新加坡等地担任项目经理。我在ThoughtWorks工作几年后进入管理团队，一年后去印度担任管理工作，还为当地大学毕业生授课。我喜欢这种IT公司的商业模型——我们以项目为单位，结果为导向，工作时间和地点都不确定。你可能每半年或几年就要换新项目，面临全然不同的工作内容、合作伙伴和文化。我喜欢这种多样性带来的冲击。
此外，技术公司往往采取扁平化管理架构。比如在ThoughtWorks，我的另一位导师兼上司就在我隔壁。他像我的朋友，对我极其信任，同时又有很高期望，不断激励和鼓励我。导师对个人，尤其是女性的职业发展来说极其重要；他们的经验和洞见是年轻人最需要积累的财富。（但研究表明，女性虽然擅长建立关系网，可在职场中这种能力并未得到充分发挥。）当然除了导师以外，你可以向公司中每一个人求教，他们都会像朋友一样认真回答你的问题，而且相比进入管理团队，我们更愿意留在一线，学习应用最先进的技术，毕竟编程才是程序员真正热爱的工作。
HBR中文版：时间灵活、重视多样化，这些似乎都是对女性员工友好的工作条件。但为何现在IT行业女性人数依然过少？在打破技术公司性别偏见方面，ThoughtWorks有什么可供借鉴的解决方案吗？
弗格森：某名为《当女性停止编程》的研究指出，个人计算机最初进入市场时，其营销方向是男孩的玩具，所以美国、欧洲、澳洲的大多数家庭都会把电脑放在男孩子的房间。我们准备考大学时，卧室里有电脑的男孩对计算机更熟悉，技能更熟练，所以选择计算机专业的学生往往是男生，而最终从事这一行业的人也多为男性。我认为，市场营销，包括整个社会从一开始就建立了“计算机属于男性领域”的刻板印象，但这一假设并不成立。在计算机早期应用阶段，程序员往往是女性，而计算机主要用于行政工作——传统女性主导的领域。这样看，男女工作的选择更多受社会思维观念影响，而非男性真的做不好行政工作，或女性不能胜任IT岗位。
为创建多元化且有包容性的文化，ThoughtWorks一直以来都注重培养（cultivating）和发展（developing）员工，为他们提供开放、时间灵活、鼓励学习的工作环境。现在我们在中国的女性技术员工占员工总数的34%，所有女性员工占比40%，女性领导者在管理团队占比40%，在全球基本也是以上数据，这在IT公司中算是比较平衡的男女比例。我们是怎样做到这一点的呢？
首先，我们会改变思维模式，不去规定你不能做什么，而是专注于你能做什么。我们赋权给员工，尽量给他们更多选择，让他们不论性别、种族、国籍、教育背景如何，都能发挥出其最大潜能。
此外，IT行业变迁太快，这要求你在整个事业生涯中都不能停止学习。我们了解，每个人的学习方式都不同，所以我们提供不同的培训项目，并鼓励大家在网络平台上展开积极讨论，为所有员工创造了解彼此、互相学习、共同进步的良好氛围。值得一提的是，我们还在西安邮电大学建立的实验室，为上千名学生，特别是年轻女性提供线上和线下编程课程，希望更多学生，尤其是女性学到实用的IT知识，帮助他们缩小学校所学理论与行业实践的距离。我们认为，如果女性从学习编程初期就接触到聪明、有能力的IT女性，同时获得足够支持与鼓励，她们对编程会更有自信，并相信自己也会成长为杰出的IT女性。 我们还希望给她们跨越整个职业生涯的帮助，因为IT女性出于家庭、生育等因素选择性退出的比例远高于男性，所以每当她们遇到职业瓶颈期时，都可以咨询我们并寻求意见。
HBR中文版：也就是说，只要IT公司对内对外都构建起互帮互助、多元包容的文化，在行业中处于劣势的群体，比如女性会是最终受益者？
弗格森：的确如此。此外，你帮助的女性越多，她们就会形成越来越强大的组织和关系网，产生累积效应，IT女性的力量也就越来越强大。如今我们成为对女性友好的标志性公司，至少在澳洲如此，这其实也告诉外界：如果你的员工发展方式是正确的，女性程序员的潜能就能被激发。我们也倾向招募没有经验的毕业生，帮助他们建立自己的事业，让他们了解我们的价值观，而一旦他们认同并适应多元、包容的环境，他们就会成为这一文化最坚定的倡导者。
HBR中文版：但多数IT公司都未能在提高女性程序员比例上有所作为，女性仍面临同工不同酬、“母亲壁垒”、“再证明一次”等偏见。你如何看待这一现象？
弗格森：这些情况的确存在，我们听到很多这类故事，包括我们的中国员工也提到，在她之前的工作环境中，“作为女性，她必须比男性同级更优秀，才能获得升职加薪机会”。我想女性首先要了解偏见，然后有与上级谈判，要求同等待遇的意识和技巧。比如我曾经为一位女性管理者提供咨询，鼓励她与上级沟通，大胆提出自己的加薪要求，结果她与上级谈完后，提议立刻就被通过了——这说明，她一直都没有得到自己应得的工资，而如果她不提出要求，老板就不会主动给她晋升加薪机会。所以女性要做的不仅是做好自己的工作，更要有谈判、争取自身权益的意识和勇气。一旦你“向前一步”，不公就会“退后一步”。
另外，如果你的组织限定女性的竞争领域，迫使女性内部竞争，争取仅有的几个对女性开放的升职或加薪机会，我觉得你应该离开这家公司。事实上，如果女性愿意联合起来帮助彼此，与已经获得优势地位的男性沟通，效果要好得多。比如如果在一个10人会议中，只有两位女性参加，那么她们可以彼此呼应，重复彼此的论点，避免自己的声音在男性主导的会议中淹没——事实上，我也用过这个策略。
我依然是对IT界女性力量的壮大，持乐观态度。回想我们的前一代女性，很少人当了母亲后仍在职场工作，但现在随着职场妈妈人数的增多，这一群体也在开始发出自己的声音，要求改变人们对“女性必须承担更多家庭责任”的偏见。更重要的是，如果你知道偏见的存在，就能做出更好的应对。比如女性面临的“如履薄冰”偏见，出现这一问题的原因在于组织多样化程度不高。如果你所在公司以男性为主导，整个思维模式都偏男性化，女性很少能找到同性榜样，这种巨大的权力落差就会造成极端化的刻板印象，让女性不知道如何在男性为主导的文化中表现领袖气质。但若你吸收了大量女性，保证性别的均衡，女性的形象和气质就会更丰富——你不必是“女汉子”或“傻白甜”，你更多是一个糅合多种气质、刚柔并济的员工。每个组织都需要更多领导者“画像”，让员工看到领导力的多种可能性。
HBR中文版：我们所谈的问题，现在依然没有得到公众的普遍认知和认同，有效的解决方案也并未得到广泛实施。对此，我们还需要做哪些努力？
弗格森：我认为，我们需要更多公众讨论，加强人们对偏见的认知和改变的决心。同时，这不仅是女性的战争，我们同样需要男性的支持。比如在澳大利亚，我们有一个名为“Male Champions of Change”的组织，参与者都是澳洲最有影响力的CEO和高层领导者。他们为女性发声，并致力于推动男女同工同酬，促进女性就业和晋升等。这样的项目和组织会在不同国家出现，以不同速度推进，因为这是对的方向，也是我们应该做的工作。
